Człowiek w centrum firmy

 

Pracodawcy byli zawsze odpowiedzialni za pracowników. Charakter i zakres tej odpowiedzialności zmieniał się w zależności od rozumienia przywództwa w firmie i okoliczności zewnętrznych. Można tu wskazać prawidłowość – od zarządzania w sposób hieratyczny do demokratycznego. Oto, czym jest obecnie dobrostan pracowników, ich oczekiwania i postępowanie zarządów firm w obszarze human recources, HR.

Głębokie doświadczenia pandemiczne pokazują, że ludzie w zespołach firmowych nie potrzebują tylko i włącznie szefów lub szefowych, który rozliczą ich z wykonania zadań. W czasach utraty zaufania do rozwiązań politycznych, niepewności międzynarodowej i chaosu klimatycznego pracownicy widzą w swoim przełożonym swego rodzaju przewodnika. To osoba, która nie ucieknie przed odpowiedzią nawet na trudne, życiowe pytania.

Wiąże się to ze zmianą podejścia do budowania zespołów. Firmy patrzące w przyszłość zatrudniają już nie tylko pracowników, ale i ludzi. Czyli, tworzą holistyczny obraz zatrudnionej osoby. Gdy naprzeciwko szefa stoi człowiek, razem budują bardziej złożone relacje, a nie tylko oparte na kontrakcie – umowie o pracę, czy o dzieło.

Coś więcej niż transakcja

Przez wiele lat management zawierał transakcje z załogą. Pisząc trywialnie, zatrudniało się albo mózg, albo mięśnie. Teraz zatrudnia się pracowniczkę/ pracownika, którzy są wielowymiarową istotą. To są podmioty wypełniające role zawodowe i życiowe. Do firmy wnoszą intelekt, duchowość, emocjonalność.

W świecie bogatszym o podmiotowość relacja z transakcyjnej zmienia się na relacyjną. W ten sposób tworzy się w firmie przestrzeń, w której ludzie mogą realizować wszystkie ważne dla nich role, w tym te profesjonalne.

Powszechnie wiadomo, że wiele osób przychodzi do firmy, a odchodzi od szefa. Największym demotywatorem w pracy jest dualizm podejścia do wartości firmowych – są albo pustymi słowami, albo nie obowiązują wszystkich, co szczególnie dotyczy kadry zarządzającej

 – mówi Zofia Dzik, innowatorka i Prezeska Zarządu Instytutu Humanites, menadżerka C-level, założycielka Akademii Przywództwa Liderów Oświaty, inicjatorka ruchu „Dwie Godziny dla Rodziny”.

Nowoczesne przywództwo

Filozofia wielowymiarowego spojrzenia na człowieka, oraz relacje zamiast transakcji ugruntowały Model Spójnego Przywództwa, opracowany w Instytucie Humanites. Model podsuwa taką kulturę zarządzania w firmie, która pozwala przedsiębiorcom realizować swoje cele, a ludziom odnaleźć poczucie sensu w pracy i poza nią. Opiera się na wartościach poszanowania i spójności celu biznesowego z czysto ludzkim. Przecież ciężko jest pracować w środowisku pracy, które wystawia na nieustanną próbę odporność i zmaganie się z pilnowaniem tego, co jest dla nas ważne, a co łamie firma.

Firmowy wellbeeing

O tym jak ważni są w firmie ludzie świadczą długoterminowe programy rozwoju. Chodzi w nich tak samo o sferę profesjonalną, jak osobistą. Obecnie, w zmiennym i kompleksowym świecie perspektywy planowania w biznesie skróciły się nie tylko do kwartałów, a wręcz do tygodni. Z kolei, gdy myśli się o rozwoju człowieka, to trudno planować go tylko na tydzień w przód. Musi pojawić się perspektywa długoterminowa – strategia. Dlatego w tym przypadku bardzo ważna jest determinacja zarządu i umiejętność długoterminowego spojrzenia na te kwestie.

W Polsce przed pandemią dominowało podejście traktujące dobrostan jako „jabłka w kuchni”, czy kartę benefitową. Dzisiaj coraz więcej firm zaczyna tu uwzględniać sferę fizyczną, emocjonalną i duchową pracowników i to, w taki sposób kierować ich samopoczuciem i rozwojem

 – dodaje Zofia Dzik.

Do tego należy dodać, że programy szkoleniowe i dobrostanu powinny uwzględniać specyfikę biznesu i potrzeby załogi. Wybieranie skutecznych benefitów musi odbywać się przez analizę charakteru zespołów – ich zaawansowania wiekowego, struktur rodzinnych, poznawczych, oczekiwań. Wyeksploatowane „jabłka w kuchni” to przeżytek. Po prostu, zarząd z ust swoich ludzi musi usłyszeć odpowiedź na pytanie – czego tak naprawdę potrzebujecie, aby utrzymywać się w dobrej firmie? W wyborze programów rozwojowych powinno się też uwzględnić dobre praktyki rynkowe.

Rola zarządu

Budowaniu autentycznej, rozwojowej kultury w firmie nie powinno być zadaniem delegowanym na HR. Błąd, jaki popełniają tu zarządy skutkuje niezrozumieniem i kosztami, jakie zawsze generuje onboarding nowych pracowników i ich wysoka rotacja. Ważny jest całościowy sposób zarządzania ludźmi, komunikacja firmowa, to, na ile człowiek czuję się podmiotowo-doceniony i ma wpływ na firmową rzeczywistość. Jest to jak najbardziej rolą zarządu, do szlachetnego wypełnienia.

„Dwie godziny dla rodziny” jest akcją zainicjowaną przez Fundację Humanites. Znalazła się w Top 10 najbardziej oczekiwanych przez pracowników benefitów w kraju, w 2021 roku. Przez ponad dekadę zyskała uznanie u pracodawców z 18 krajów. Fundacja zachęca w ten sposób pracodawców, aby w połowie maja każdego roku, oddać 2 godziny pracownikom na rzecz ich rodzin. To tworzy spójny obraz pracy i domu, jako życiowych sfer oddziałujących na siebie nawzajem.

– wyjaśnia Zofia Dzik.

O Bibby Financial Services:
Bibby Financial Services jest spółką faktoringową, częścią Bibby Line Group – niezależnej brytyjskiej grupy firm. Bibby Financial Services od 40 lat dostarcza przedsiębiorcom różne narzędzia finansowe, wspierające stabilne funkcjonowanie i rozwój.
W Polsce firma funkcjonuje od 2002 roku. Pracuje w trzech oddziałach w Warszawie, Poznaniu i Katowicach, które swoim zasięgiem obejmują cały kraj. Firma jest niezależna od banków. Należy do Polskiego Związku Faktorów oraz największego międzynarodowego zrzeszenia faktorów International Factors Group.
Więcej na www.bibbyfinancialservices.pl